Het ontstaan van contactcenters

 

Door deze lage tarieven werd de telefoon voor het Amerikaanse bedrijfsleven een aantrekkelijk verkoopinstrument en een welkome aanvulling op de tot dan toe gehanteerde marketing- en verkoopmethoden; persoonlijke verkoop en direct mail. Hoewel telemarketing in die beginjaren alleen voor zakelijke doeleinden (Business to Business of “B2B”) werd ingezet, ontdekte men al snel de mogelijkheden van telemarketing op de consumentenmarkt (Business to Consumer of “B2C” ).

Toen in de jaren ’80 uit diverse onderzoeken naar voren kwam dat bedrijven veel klanten verloren, door slechte bereikbaarheid en matige tot slechte dienstverlening, kreeg het gebruik van de telefoon voor zakelijke doeleinden een enorme extra impuls. Er werd naar technische oplossingen gezocht om grote volumes aan telefoongesprekken centraal te kunnen afhandelen. Dit zou immers veel beter beheersbaar zijn en dus goedkoper.

 

Om de telefonische bereikbaarheid te verbeteren, ging men sturen op gemiddelde wacht- en gesprekstijden. Daarnaast introduceerde het bedrijfsleven (opnieuw met behulp van de infrastructuur van AT & T) gratis telefoonnummers voor consumenten en afnemers, die naar de zogenaamde callcenters leidden. Deze servicenummers werden zo breed mogelijk gecommuniceerd.

Om al dit ‘inbound’ telefoonverkeer (van de consument, of afnemer naar de organisatie) in goede banen te leiden, richtten organisaties aparte bedrijfsomgevingen in (een mix van mensen, middelen en processen). Deze waren gericht op het zo effectief en efficiënt mogelijk verwerken van telefoonverkeer. Het (inbound) callcenter was een feit. Vaak werden gelijktijdig alle telefoonlijnen die voorheen rechtstreeks naar medewerkers in de organisatie leidden, naar het callcenter omgeleid.

Het aantal callcenters groeide explosief. De technologie werd vrij snel geëxporteerd naar andere werelddelen en ook in Europa maakte het callcenter een snelle opmars, met name in het Verenigd Koninkrijk en in Nederland. Steeds meer organisaties gingen over tot het inrichten van een eigen ‘inhouse’ callcenter om het telefoonverkeer zo snel mogelijk af te handelen (op kwaliteit of wachtrij-verwachting werd nauwelijks gestuurd).Daarnaast ontwikkelde zich ook een aparte bedrijfstak; die van de zelfstandige (facilitaire) callcenters. Deze bedrijven specialiseerden zich in het overnemen van inbound en outbound telefoonverkeer van organisaties.

In de meest geavanceerde verschijningsvorm (het geïntegreerde IP contactcenter) worden alle klantcontacten via digitale netwerkoplossingen geïntegreerd door een afgewogen mix van routeringsapplicaties (spraak- en/of telefoontoets gestuurd), callcentermedewerkers, kennissystemen, CRM en selfservice tools.

 

“Customer care” is een filosofie die binnen de gehele organisatie dient te worden geborgd, van de directie  tot en met de koffiejuffrouw. Het contactcenter is daarbinnen het kloppende hart.

Het contactcenter geïntegreerd binnen de organisatie wordt niet langer als kostenpost beschouwd, maar als “value center” voor medewerkers en klanten, als profit center voor Marketing- en Sales-afdelingen en draagt zo aantoonbaar bij aan de aandeelhouderswaarde van een bedrijf.

 

Dit ideaalbeeld lijkt voor veel organisaties –in meerdere opzichten- nog ver weg.
Wie afgaat op de media, consumentenprogramma’s en –organisaties, krijgt de indruk dat het kommer en kwel is, als het gaat om wachttijden aan de telefoon, het nakomen van afspraken, het beantwoorden van e-mails (te laat of helemaal niet), onaardige medewerkers, et cetera.

Laten we echter niet vergeten dat deze alleen een vergrootglas leggen op hetgeen er mis gaat in de branche. Immers: goed nieuws is geen nieuws.

Jaarlijks zijn er 700 miljoen contacten tussen bedrijven en consumenten en natuurlijk is elke klacht er één teveel. Echter, wie het totaal aantal klachten naast het totaal aantal contacten legt, moet wel constateren dat er buitengewoon goed wordt gewerkt aan klanttevredenheid.

Leden van VCN kunnen inloggen om exclusieve informatie te ontvangen